| 谢昆辉 |  |
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等级： 2级贵宾
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注册：2006-04-08 |
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第 1 楼 |
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 正大集团易初莲花超市总裁谢汉人 |
谢汉人与易初莲花在中国
很多人认识正大集团是从中央电视台的《正大综艺》节目开始的。正大集团是泰籍华人创办的跨国企业，1987年跻身世界500强，至今已在中国境内拥有近180家企业，总投资高达44亿美元，年销售额36亿美元。正大集团(在香港股市称作卜蜂集团)的前身是1903年泰国华侨谢易初在曼谷唐人街开办的菜籽行。谢易初有四子：谢正民、谢大民、谢中民、谢国民。谢家四兄弟的名字合起来为“正大中国”，这四个字曾给邓小平留下深刻印象。
1968年，正大集团的接力棒传到了谢易初的下一代，四子谢国民成了集团的掌舵人。1992年，谢国民及其家族首次入选美国《幸福》杂志富豪榜。易初莲花是泰国正大集团的下属企业。易初莲花的总裁谢汉人是谢国民的儿子，他是幸运的，没有辛酸的童年，也没有白手起家的艰苦创业史。他出生时，他的父亲谢国民已出任正大集团的董事长。
对于含着“金元宝”出身的谢汉人来说，衡量成功的标准并不是钱。大学刚毕业时，就喜欢捐款给慈善机构。当时他父亲说：“你现在还帮不了你自己。你只有获得成功，才能帮更多的人。”现在，他认为踏踏实实地去做一件事情很重要，他看重挣钱的过程，一个征服困难的过程。他仍然坚持做善事，只不过改变了做善事的方式。他认为给慈善机构捐款，这件事本身很简单。但是如果自己做的事情能够影响别人，能提升别人的价值，能够改变人的生活方式，提高人们的生活质量的话，这比慈善捐款更有意义。如果能做到这一切，他便认为自己成功了。所以，他会让公司的宣传部门在易初莲花超市门外的宣传栏里做不同主题的公益性宣传，如预防艾滋病、吸烟有害健康专栏等等。在超市门口、超市外的公共厕所门口都安装自动售避孕套机器等等，他正努力地为实现自己“成功”的目标迈进。
零售业让我很有感觉
这样的家庭背景使他的成长一帆风顺，用谢汉人自己的话来说是“我很顺”。他17岁高中毕业后到美国纽约大学学习财务、国际贸易和政治经济学。21岁毕业后回到泰国，先后在正大集团的银行、电信工作过，但他对这些工作都“没感觉”。直到1995年出任泰国易初配销有限公司总裁，涉足零售业，他才算找到了自己真正喜欢做的工作。他喜欢与人接触，和人沟通，零售业给了他一个充分发挥这一特长的机会。
子承父业，从这一点上看，谢汉人和他的父亲有点相像。26岁时，当他听说易初莲花要开到中国时，便决定到中国来，原因很简单，他“想出国创业”。当时，零售业在美国的发展已经比较成熟，但在中国才刚刚起步，虽然他不清楚零售业在中国能做成什么样，但中国巨大的市场对他具有无限吸引力。他决定到中国的另一个鲜为人知的原因是，他不想做备受瞩目的“名人”。正大集团在泰国是很有影响力的商业巨擘，谢国民家族亦是商界名人。在公共场合被人认出，被人围观的感觉让谢汉人觉得“很不舒服”，别人认识他，他却不认识别人在他看来是一种失败。
背井离乡闯荡上海滩，他跨入中国的第一步很“顺”。1997年6月，第一家易初莲花超市在浦东开张。开张那天，人们像潮水一样涌进店里。店内人头攒动，有的人只能把购物筐顶在头上才能勉强在拥挤的人群中行走。就在那一年，易初莲花完成销售额3.5亿人民币。他迈出的第一步是成功的，这种成功大部分得益于他在泰国易初莲花工作时积攒的经验。和泰国的易初莲花一样，中国易初莲花秉承了“天天低价”的经营理念，不仅带给了人们超大的购物空间，而且还带来了“一次性购足”的新的消费理念。这些经营理念来自于他的父亲和易初莲花现任董事长AL·Johnson———原前沃尔玛SamClub的副总裁。谢汉人在泰国易初莲花工作时，经常在半夜就被两位董事长叫醒，早上4点天还不亮就逼着和他们一起去收货。从两位前辈的言传身教中，他深深体会到了什么叫“踏实、刻苦、耐劳”，这为他以后到中国的独立工作打下了基础。
“大棒＋蜜糖”，爱拼才会赢
谢汉人是带着一腔热情和开拓新市场的渴望来到中国的。可是，新店开张后没多久，成功的喜悦还没从大家的脸上褪去，接踵而来的亚洲金融危机便毫不留情地给整个亚洲乃至世界经济笼罩上了沉重的阴影。从1997年7月开始到1998年2月，泰铢相对于美元贬值了50%。危机暴发后，泰国的经济遭到重创，GDP增长率从1995年的8.7%与1996年的6.0%，下降到1997年的-0.5%，进而下降到1998年的-6.8%。亚洲金融危机的爆发导致了泰国经济衰退，能源需求降低。在亚洲金融危机的“猛烈冲击”下，由于受资金不足、市场萎缩等直接原因的影响，正大集团部分企业被迫停产和关闭，集团在泰国的企业裁减了20%的员工，工业实力下降33%。面对危机，正大集团走的一着棋是卖掉泰国境内“莲花超市”的部分股份，还清债务，使得集团总部的资产得以保全而不需要重组。
面对这样的压力，谢汉人采取了“大棒＋蜜糖”的经营政策。他先裁掉了一大批人，然后对能留下来的人说：“我不会再裁员了，大家可以安心留下来工作，让我们一起发展吧。”那时，他每天和员工一起工作16到18个小时，和员工一起去做调查，一起讨论问题。作为一个企业的领导者，他认为正因为他是董事长的儿子，他才不能像别人一样在企业出现危机时，可以衡量工作对自身的利弊，可以自由地离开公司另谋出路。正因为自己是董事长的儿子，对于自家的企业，面对困难，他没有退路，只能逆水行舟，惟一的出路就是争取成功。因为他输不起，如果他输了，输掉的不仅是自家的企业，还有整个家族的名誉。所以，他只能笑对困难，只能乐观、积极地去工作。那时，他常说的一句话是“一切都会有的”。为了渡过难关，一方面是努力工作，提高工作效率，另一方面是节约经费。回忆起那时的情形，有一位店长说，他们不得不从各方面为公司省钱———省电费，车费，差旅费，办公室的打印纸每张都是两面使用。
好鸽子是会回家的
谢汉人出身豪门，但去过易初莲花办公室的人都知道那是一个很简陋的地方，办公室的地上铺了瓷砖，除此以外没有什么装修。整个办公区域甚至没有一间一间的包间隔断，一张张的办公桌是连在一起的。总裁、副总裁和普通职员一起在一个开放的大办公室里办公。他强调节约，这种理念也是来自于从小所受的家庭教育，他的父母在节俭方面对他要求很严格。
如果有职员给他呈交报告时能尽可能地把所有内容“浓缩”在一张纸上，并且用的是旧信封的话，他会感到很高兴。有一次，一位职员用了两个一次性的纸杯重叠在一起给他倒了一杯热水，他当众就教育她不要浪费。“节约”是企业文化的一部分，谢汉人认为节约并不是吝啬，而是为了环保。他用“一石三鸟”这个词来形容节约的好处，一来可以降低企业的运营成本，二来可以节约了有限的自然资源(木材、水)，第三还可以教人们养成节俭的好习惯。
谢汉人是勤俭的，可是他有一个奢侈的业余爱好———养鸽子。
在上海吴中路易初莲花超市的顶层，有一个300平方米左右的养鸽场。有来自世界各地的近800只名贵鸽子在这里无忧无虑地生活着，其中最贵的一只鸽子值2万元人民币。
这些鸽子都是谢汉人先生的“宝贝”。他从7岁就开始养鸽子，1997年到上海后，他专门请了一位在比利时生活了多年的养鸽专家到上海帮他管理鸽棚。现在一共有4个人专门负责养鸽子。为了保证鸽子的健康，在鸽场里，他们都穿白大褂，戴白口罩。
鸽子很敏感，怕见生人，除了饲养员，谢汉人轻易不允许别人去看鸽子，怕吓着鸽子。不管有多忙，他只要有时间就去鸽场看看。他和每只鸽子都很熟，能说出它们的血统，知道它们各自的父母亲、爷爷奶奶是谁。他还能看出哪只鸽子高兴，哪只不高兴。他认为，养鸽子是一门艺术，需要有技巧，他对鸽子的照顾是温柔、细致的。他的目的是要培养冠军，让它们在竞争中获胜。几万鸽子参加比赛，如果自己的鸽子能获得冠军的话，他自己会很有成就感。有时候，放飞的鸽子有的出去就不再回来，但是，“好鸽子是会回家的。前提是一定要对它好，如果对它不好，不给它喝水吃食，不训练它，那它飞出去肯定就不愿回来了，好鸽子会留下来。”
养鸽子也给了他管理的灵感，他认为，管理员工也一样，首先要爱他们，对他们好，好的员工自然也会留下来。
谢汉人有两个管理绝招。一个是“追踪理念”，就是在给了员工具体的工作方向后，要及时跟进，看问题最终是否得到解决。他不时去看现场，为的是实现“追踪”和灵活地更新管理理念。
帮员工解决问题是另一个绝招。泰国是一个佛教国家，“爱”是佛教的核心词汇之一。他的父亲教他“看人要先看他好的一面”，要“先爱别人”，只有先爱人，才能管人。“如果与人沟通时出现问题，我应该想，肯定有百分之五十是我的错。如果别人有错的话，要原谅他们。”
“直”是为了“双赢”
谢汉人进入中国时碰到的最大的困难就是员工服务意识。有的员工有在厕所里读报纸的坏习惯，这是他最不能忍受的。如果通过严格的培训员工还会犯同样错误的话，一般他会给这样的员工两次机会，第一次口头警告，第二次书面警告，第三次就开除。“如果这个人没法改造就没有留的必要。”他的观念很“直”，语言也很“直”。“直”有两个意思，一是指他直截了当地、不客气地指出问题；另一个意思是他总是用最简单的语言来解释复杂问题。这一点和东南亚文化提倡语言的“婉转”风格迥然不同。“直”是西方的教育赋予他的表达方式，除此之外，西方文化还教会了他“不保密”。中国有句老话，“我把什么都教会了你，我还吃什么？”，这种心态在东南亚也不少见。但他学到的是“我教你的更多，你发展得更快，我的发展也会更快。”他认为，如果员工学不到新东西，没有新思想，那么企业也不会有大发展。
正是这样的心态让他的员工有“希望每天都能和他一起开会”的想法，因为他们认为他很有“创造力”，能从他身上学到新的东西。对于创造力，谢汉人说他的“秘密武器”就是“善于倾听”。这得益于他的父亲，在谢汉人的成长过程中，父亲教他不要只听一面之词，应该从正反两面来看问题。他认为，他给员工出的“新主意”，只不过是把问题全听进去之后，在大脑里再思考，再组织以后再返还给员工的过程，只是一个信息重新组合和重新包装的过程而已，没有什么秘密可言。要做到听“两面之词”并做出正确的判断，就要经
常到现场去看，去了解真实情况。
董事长常说：“零售就是细节”。要了解细节，“看现场”至关重要。谢汉人每周都会到易初莲花不同的店去看。有一次，他看到店员在剥菜叶，为的是让供货商的货在进店前达到易初莲花的收货标准。可是，这种做法让供货商很伤心。做到“双赢”是一个企业持续发展的根本，如果供货商倒闭了，公司也好不了。谢汉人看到这种情形，就问员工：“如果我把红色和蓝色藏在我的口袋里让你猜我喜欢什么颜色，你猜得出来吗？”员工当然猜不出。所以他告诉员工，应该把供货标准给供货商。“不要让人家猜你要什么，要告诉他们你要什么，做到双赢是最重要的。”
聪明地工作比努力工作更重要
还有一次，易初莲花曾有一个店在出口处设了两级楼梯，为的是不让顾客把购物车推出去。可是有的顾客仍旧会把购物车推过台阶，把车推到距店较远的免费班车处。这样做，购物车容易被损坏。可是，如果不让把车推出去，顾客就得自己拎着东西去坐免费班车，但免费班车离店还很远，顾客也会抱怨。店长想了一个办法，让几个实习生站在店外帮顾客从这个购物车里拎出东西，放到外面的购物车里，然后把车推到班车处，放下东西后再把车推回来。这样做，车就不用过台阶了。
刚开始时，有一个实习生觉得这种工作很烦。但是“愿意做出改变，我们的态度是‘可以做到’”是易初莲花的经营哲学之一，“做得到”的精神终于让这个员工越做越开心。看他做得那么高兴，谢汉人不解地问道：“你为什么觉得很开心？你工作得很努力，但不聪明。你虽然做到这一步，可是顾客还是在骂你。这样的工作你还能上瘾，这就更不对了。”实际上，存在的问题并没有得到解决——顾客依旧不满意，人员成本还提高了。谢汉人建议他们做一个斜坡，让顾客自己把车推出去。一来可以让顾客不再抱怨，二来也可以降低运营成本。努力工作很重要，但更重要的是要聪明地工作。
毕业生档案
姓名：谢汉人男出生日期：1965年6月14日国籍：泰国教育背景：纽约大学财务、国际贸易、政治学
1995年易初配销(泰国)有限公司总裁易初商贸(上海)有限公司总裁
1996年易初配销(上海)有限公司总裁；易初商贸(上海)有限公司总裁
2001年上海长发正大连锁超市有限公司董事
2002年上海易初莲花连锁超市有限公司董事
面对面
记者：你对自己的评价是什么？
谢汉人：我很听话。听员工的话，我喜欢听每个人的话，认真去听，对的也听，错的也听。把这些话全听到脑子里，然后去分析、判断，再把他们重新反馈出去。这就是他们说我具有的“创造力”。其实，所有的新主意都是我从别人那里学来的，我只是把这些信息重新包装以后再发出去，没有什么秘密可言。公司的成绩是大家的，不是我一个人的。一个人单打独斗是不会成功的。
记者：你如何看待竞争？
谢汉人：做任何事情都存在着竞争，真正的竞争对手是我们自己。只有把自己做好了，才能应对竞争。竞争越激烈，我越高兴。
记者：做好零售业的关键是什么？
谢汉人：踏实、勤奋和吃苦耐劳的精神很重要；聪明地努力工作是提高工作效率的关键；信息系统的更新也必不可少。
记者：你的管理哲学是什么？
谢汉人：如果沟通出了问题，那么有50%是我的错。要先爱人才能管人。要敢于做困难的决定。对人要好，管理要严。
记者：易初莲花经营哲学的第5条是“我们的商场坚持提供整体低价商品，并成为每天低价领导，决不允许有比我们更低的售价。”如果沃尔玛进入上海并拿出它“天天低价”的杀手锏，会不会让易初莲花的这一条经营哲学从这张卡上消失？
谢汉人：每个企业都有自己的核心竞争力和秘密武器。易初莲花最大的竞争对手不是沃尔玛而是易初莲花自己。最大的不一定是最便宜的。如果沃尔玛雇佣外国人做管理，那么它的成本不会比我们便宜。竞争力不仅仅是低价，要成功还是有其他方面的因素。他有他的缺点和优点，我们也有我们的优缺点，但我们会聪明地工作。中国的市场很大，机会很多，谁能抓住机会，谁就会赢。在中国做到营业额的第一名，是易初莲花的目标。
谢汉人与易初莲花在中国
很多人认识正大集团是从中央电视台的《正大综艺》节目开始的。正大集团是泰籍华人创办的跨国企业，1987年跻身世界500强，至今已在中国境内拥有近180家企业，总投资高达44亿美元，年销售额36亿美元。正大集团(在香港股市称作卜蜂集团)的前身是1903年泰国华侨谢易初在曼谷唐人街开办的菜籽行。谢易初有四子：谢正民、谢大民、谢中民、谢国民。谢家四兄弟的名字合起来为“正大中国”，这四个字曾给邓小平留下深刻印象。
1968年，正大集团的接力棒传到了谢易初的下一代，四子谢国民成了集团的掌舵人。1992年，谢国民及其家族首次入选美国《幸福》杂志富豪榜。易初莲花是泰国正大集团的下属企业。易初莲花的总裁谢汉人是谢国民的儿子，他是幸运的，没有辛酸的童年，也没有白手起家的艰苦创业史。他出生时，他的父亲谢国民已出任正大集团的董事长。
对于含着“金元宝”出身的谢汉人来说，衡量成功的标准并不是钱。大学刚毕业时，就喜欢捐款给慈善机构。当时他父亲说：“你现在还帮不了你自己。你只有获得成功，才能帮更多的人。”现在，他认为踏踏实实地去做一件事情很重要，他看重挣钱的过程，一个征服困难的过程。他仍然坚持做善事，只不过改变了做善事的方式。他认为给慈善机构捐款，这件事本身很简单。但是如果自己做的事情能够影响别人，能提升别人的价值，能够改变人的生活方式，提高人们的生活质量的话，这比慈善捐款更有意义。如果能做到这一切，他便认为自己成功了。所以，他会让公司的宣传部门在易初莲花超市门外的宣传栏里做不同主题的公益性宣传，如预防艾滋病、吸烟有害健康专栏等等。在超市门口、超市外的公共厕所门口都安装自动售避孕套机器等等，他正努力地为实现自己“成功”的目标迈进。
零售业让我很有感觉
这样的家庭背景使他的成长一帆风顺，用谢汉人自己的话来说是“我很顺”。他17岁高中毕业后到美国纽约大学学习财务、国际贸易和政治经济学。21岁毕业后回到泰国，先后在正大集团的银行、电信工作过，但他对这些工作都“没感觉”。直到1995年出任泰国易初配销有限公司总裁，涉足零售业，他才算找到了自己真正喜欢做的工作。他喜欢与人接触，和人沟通，零售业给了他一个充分发挥这一特长的机会。
子承父业，从这一点上看，谢汉人和他的父亲有点相像。26岁时，当他听说易初莲花要开到中国时，便决定到中国来，原因很简单，他“想出国创业”。当时，零售业在美国的发展已经比较成熟，但在中国才刚刚起步，虽然他不清楚零售业在中国能做成什么样，但中国巨大的市场对他具有无限吸引力。他决定到中国的另一个鲜为人知的原因是，他不想做备受瞩目的“名人”。正大集团在泰国是很有影响力的商业巨擘，谢国民家族亦是商界名人。在公共场合被人认出，被人围观的感觉让谢汉人觉得“很不舒服”，别人认识他，他却不认识别人在他看来是一种失败。
背井离乡闯荡上海滩，他跨入中国的第一步很“顺”。1997年6月，第一家易初莲花超市在浦东开张。开张那天，人们像潮水一样涌进店里。店内人头攒动，有的人只能把购物筐顶在头上才能勉强在拥挤的人群中行走。就在那一年，易初莲花完成销售额3.5亿人民币。他迈出的第一步是成功的，这种成功大部分得益于他在泰国易初莲花工作时积攒的经验。和泰国的易初莲花一样，中国易初莲花秉承了“天天低价”的经营理念，不仅带给了人们超大的购物空间，而且还带来了“一次性购足”的新的消费理念。这些经营理念来自于他的父亲和易初莲花现任董事长AL·Johnson———原前沃尔玛SamClub的副总裁。谢汉人在泰国易初莲花工作时，经常在半夜就被两位董事长叫醒，早上4点天还不亮就逼着和他们一起去收货。从两位前辈的言传身教中，他深深体会到了什么叫“踏实、刻苦、耐劳”，这为他以后到中国的独立工作打下了基础。
“大棒＋蜜糖”，爱拼才会赢
谢汉人是带着一腔热情和开拓新市场的渴望来到中国的。可是，新店开张后没多久，成功的喜悦还没从大家的脸上褪去，接踵而来的亚洲金融危机便毫不留情地给整个亚洲乃至世界经济笼罩上了沉重的阴影。从1997年7月开始到1998年2月，泰铢相对于美元贬值了50%。危机暴发后，泰国的经济遭到重创，GDP增长率从1995年的8.7%与1996年的6.0%，下降到1997年的-0.5%，进而下降到1998年的-6.8%。亚洲金融危机的爆发导致了泰国经济衰退，能源需求降低。在亚洲金融危机的“猛烈冲击”下，由于受资金不足、市场萎缩等直接原因的影响，正大集团部分企业被迫停产和关闭，集团在泰国的企业裁减了20%的员工，工业实力下降33%。面对危机，正大集团走的一着棋是卖掉泰国境内“莲花超市”的部分股份，还清债务，使得集团总部的资产得以保全而不需要重组。
面对这样的压力，谢汉人采取了“大棒＋蜜糖”的经营政策。他先裁掉了一大批人，然后对能留下来的人说：“我不会再裁员了，大家可以安心留下来工作，让我们一起发展吧。”那时，他每天和员工一起工作16到18个小时，和员工一起去做调查，一起讨论问题。作为一个企业的领导者，他认为正因为他是董事长的儿子，他才不能像别人一样在企业出现危机时，可以衡量工作对自身的利弊，可以自由地离开公司另谋出路。正因为自己是董事长的儿子，对于自家的企业，面对困难，他没有退路，只能逆水行舟，惟一的出路就是争取成功。因为他输不起，如果他输了，输掉的不仅是自家的企业，还有整个家族的名誉。所以，他只能笑对困难，只能乐观、积极地去工作。那时，他常说的一句话是“一切都会有的”。为了渡过难关，一方面是努力工作，提高工作效率，另一方面是节约经费。回忆起那时的情形，有一位店长说，他们不得不从各方面为公司省钱———省电费，车费，差旅费，办公室的打印纸每张都是两面使用。
好鸽子是会回家的
谢汉人出身豪门，但去过易初莲花办公室的人都知道那是一个很简陋的地方，办公室的地上铺了瓷砖，除此以外没有什么装修。整个办公区域甚至没有一间一间的包间隔断，一张张的办公桌是连在一起的。总裁、副总裁和普通职员一起在一个开放的大办公室里办公。他强调节约，这种理念也是来自于从小所受的家庭教育，他的父母在节俭方面对他要求很严格。
如果有职员给他呈交报告时能尽可能地把所有内容“浓缩”在一张纸上，并且用的是旧信封的话，他会感到很高兴。有一次，一位职员用了两个一次性的纸杯重叠在一起给他倒了一杯热水，他当众就教育她不要浪费。“节约”是企业文化的一部分，谢汉人认为节约并不是吝啬，而是为了环保。他用“一石三鸟”这个词来形容节约的好处，一来可以降低企业的运营成本，二来可以节约了有限的自然资源(木材、水)，第三还可以教人们养成节俭的好习惯。
谢汉人是勤俭的，可是他有一个奢侈的业余爱好———养鸽子。
在上海吴中路易初莲花超市的顶层，有一个300平方米左右的养鸽场。有来自世界各地的近800只名贵鸽子在这里无忧无虑地生活着，其中最贵的一只鸽子值2万元人民币。
这些鸽子都是谢汉人先生的“宝贝”。他从7岁就开始养鸽子，1997年到上海后，他专门请了一位在比利时生活了多年的养鸽专家到上海帮他管理鸽棚。现在一共有4个人专门负责养鸽子。为了保证鸽子的健康，在鸽场里，他们都穿白大褂，戴白口罩。
鸽子很敏感，怕见生人，除了饲养员，谢汉人轻易不允许别人去看鸽子，怕吓着鸽子。不管有多忙，他只要有时间就去鸽场看看。他和每只鸽子都很熟，能说出它们的血统，知道它们各自的父母亲、爷爷奶奶是谁。他还能看出哪只鸽子高兴，哪只不高兴。他认为，养鸽子是一门艺术，需要有技巧，他对鸽子的照顾是温柔、细致的。他的目的是要培养冠军，让它们在竞争中获胜。几万鸽子参加比赛，如果自己的鸽子能获得冠军的话，他自己会很有成就感。有时候，放飞的鸽子有的出去就不再回来，但是，“好鸽子是会回家的。前提是一定要对它好，如果对它不好，不给它喝水吃食，不训练它，那它飞出去肯定就不愿回来了，好鸽子会留下来。”
养鸽子也给了他管理的灵感，他认为，管理员工也一样，首先要爱他们，对他们好，好的员工自然也会留下来。
谢汉人有两个管理绝招。一个是“追踪理念”，就是在给了员工具体的工作方向后，要及时跟进，看问题最终是否得到解决。他不时去看现场，为的是实现“追踪”和灵活地更新管理理念。
帮员工解决问题是另一个绝招。泰国是一个佛教国家，“爱”是佛教的核心词汇之一。他的父亲教他“看人要先看他好的一面”，要“先爱别人”，只有先爱人，才能管人。“如果与人沟通时出现问题，我应该想，肯定有百分之五十是我的错。如果别人有错的话，要原谅他们。”
“直”是为了“双赢”
谢汉人进入中国时碰到的最大的困难就是员工服务意识。有的员工有在厕所里读报纸的坏习惯，这是他最不能忍受的。如果通过严格的培训员工还会犯同样错误的话，一般他会给这样的员工两次机会，第一次口头警告，第二次书面警告，第三次就开除。“如果这个人没法改造就没有留的必要。”他的观念很“直”，语言也很“直”。“直”有两个意思，一是指他直截了当地、不客气地指出问题；另一个意思是他总是用最简单的语言来解释复杂问题。这一点和东南亚文化提倡语言的“婉转”风格迥然不同。“直”是西方的教育赋予他的表达方式，除此之外，西方文化还教会了他“不保密”。中国有句老话，“我把什么都教会了你，我还吃什么？”，这种心态在东南亚也不少见。但他学到的是“我教你的更多，你发展得更快，我的发展也会更快。”他认为，如果员工学不到新东西，没有新思想，那么企业也不会有大发展。
正是这样的心态让他的员工有“希望每天都能和他一起开会”的想法，因为他们认为他很有“创造力”，能从他身上学到新的东西。对于创造力，谢汉人说他的“秘密武器”就是“善于倾听”。这得益于他的父亲，在谢汉人的成长过程中，父亲教他不要只听一面之词，应该从正反两面来看问题。他认为，他给员工出的“新主意”，只不过是把问题全听进去之后，在大脑里再思考，再组织以后再返还给员工的过程，只是一个信息重新组合和重新包装的过程而已，没有什么秘密可言。要做到听“两面之词”并做出正确的判断，就要经
常到现场去看，去了解真实情况。
董事长常说：“零售就是细节”。要了解细节，“看现场”至关重要。谢汉人每周都会到易初莲花不同的店去看。有一次，他看到店员在剥菜叶，为的是让供货商的货在进店前达到易初莲花的收货标准。可是，这种做法让供货商很伤心。做到“双赢”是一个企业持续发展的根本，如果供货商倒闭了，公司也好不了。谢汉人看到这种情形，就问员工：“如果我把红色和蓝色藏在我的口袋里让你猜我喜欢什么颜色，你猜得出来吗？”员工当然猜不出。所以他告诉员工，应该把供货标准给供货商。“不要让人家猜你要什么，要告诉他们你要什么，做到双赢是最重要的。”
聪明地工作比努力工作更重要
还有一次，易初莲花曾有一个店在出口处设了两级楼梯，为的是不让顾客把购物车推出去。可是有的顾客仍旧会把购物车推过台阶，把车推到距店较远的免费班车处。这样做，购物车容易被损坏。可是，如果不让把车推出去，顾客就得自己拎着东西去坐免费班车，但免费班车离店还很远，顾客也会抱怨。店长想了一个办法，让几个实习生站在店外帮顾客从这个购物车里拎出东西，放到外面的购物车里，然后把车推到班车处，放下东西后再把车推回来。这样做，车就不用过台阶了。
刚开始时，有一个实习生觉得这种工作很烦。但是“愿意做出改变，我们的态度是‘可以做到’”是易初莲花的经营哲学之一，“做得到”的精神终于让这个员工越做越开心。看他做得那么高兴，谢汉人不解地问道：“你为什么觉得很开心？你工作得很努力，但不聪明。你虽然做到这一步，可是顾客还是在骂你。这样的工作你还能上瘾，这就更不对了。”实际上，存在的问题并没有得到解决——顾客依旧不满意，人员成本还提高了。谢汉人建议他们做一个斜坡，让顾客自己把车推出去。一来可以让顾客不再抱怨，二来也可以降低运营成本。努力工作很重要，但更重要的是要聪明地工作。
毕业生档案
姓名：谢汉人男出生日期：1965年6月14日国籍：泰国教育背景：纽约大学财务、国际贸易、政治学
1995年易初配销(泰国)有限公司总裁易初商贸(上海)有限公司总裁
1996年易初配销(上海)有限公司总裁；易初商贸(上海)有限公司总裁
2001年上海长发正大连锁超市有限公司董事
2002年上海易初莲花连锁超市有限公司董事
面对面
记者：你对自己的评价是什么？
谢汉人：我很听话。听员工的话，我喜欢听每个人的话，认真去听，对的也听，错的也听。把这些话全听到脑子里，然后去分析、判断，再把他们重新反馈出去。这就是他们说我具有的“创造力”。其实，所有的新主意都是我从别人那里学来的，我只是把这些信息重新包装以后再发出去，没有什么秘密可言。公司的成绩是大家的，不是我一个人的。一个人单打独斗是不会成功的。
记者：你如何看待竞争？
谢汉人：做任何事情都存在着竞争，真正的竞争对手是我们自己。只有把自己做好了，才能应对竞争。竞争越激烈，我越高兴。
记者：做好零售业的关键是什么？
谢汉人：踏实、勤奋和吃苦耐劳的精神很重要；聪明地努力工作是提高工作效率的关键；信息系统的更新也必不可少。
记者：你的管理哲学是什么？
谢汉人：如果沟通出了问题，那么有50%是我的错。要先爱人才能管人。要敢于做困难的决定。对人要好，管理要严。
记者：易初莲花经营哲学的第5条是“我们的商场坚持提供整体低价商品，并成为每天低价领导，决不允许有比我们更低的售价。”如果沃尔玛进入上海并拿出它“天天低价”的杀手锏，会不会让易初莲花的这一条经营哲学从这张卡上消失？
谢汉人：每个企业都有自己的核心竞争力和秘密武器。易初莲花最大的竞争对手不是沃尔玛而是易初莲花自己。最大的不一定是最便宜的。如果沃尔玛雇佣外国人做管理，那么它的成本不会比我们便宜。竞争力不仅仅是低价，要成功还是有其他方面的因素。他有他的缺点和优点，我们也有我们的优缺点，但我们会聪明地工作。中国的市场很大，机会很多，谁能抓住机会，谁就会赢。在中国做到营业额的第一名，是易初莲花的目标。
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百姓创家业。能人创企业。干部创事业。志存高远.帷幄天下.因为我们站的更高.所以看的更远.
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2007-01-03 02:35
